Blog – Future Process Impact (3/5) | Prozesssteuerung als Grundlage lernfähiger Prozesse

Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye & Kevin Schneebeli

Prozesse entfalten ihren Wert nicht allein durch eine gute Gestaltung oder den Einsatz geeigneter Technologien. Entscheidend ist auch, ob ihre Leistung im laufenden Betrieb sichtbar bleibt und ob aus Abweichungen konkrete Verbesserungen entstehen. Wo Kennzahlen fehlen, Feedback nicht systematisch genutzt wird oder Verantwortlichkeiten an Schnittstellen enden, bleibt Prozessqualität häufig dem Einzelfall überlassen.

Zukunftsfähige Prozesssteuerung verbindet deshalb Messbarkeit mit systematischem Lernen und kontinuierlicher Weiterentwicklung. Prozesse sollen nicht nur funktionieren, sondern sich an veränderte Anforderungen anpassen können. Dafür braucht es geeignete Kennzahlen, wirksame Feedbackschleifen und eine klare Verantwortung für die Leistung des Gesamtprozesses.

1. Gute Prozesse müssen im Betrieb sichtbar und veränderbar bleiben

Prozesssteuerung bedeutet, die Leistung eines Ablaufs im laufenden Betrieb zu beobachten, Abweichungen einzuordnen und daraus geeignete Verbesserungen abzuleiten. So bleibt ein Prozess kein starres Regelwerk, sondern wird zu einem lernfähigen System, das auf Erfahrungen, Daten und veränderte Anforderungen reagieren kann.

Kennzahlen allein schaffen jedoch noch keine Steuerungsfähigkeit. Erst wenn sie mit Verantwortlichkeiten, Feedback und konkreten Entscheidungen verbunden werden, schaffen sie die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung. Entscheidend ist deshalb nicht, möglichst viele Werte zu erfassen, sondern die für den jeweiligen Prozess relevanten Informationen in den richtigen Zusammenhang zu bringen.

Das Swiss NextGen Finance Institute (SNGFI) erforscht die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsmodellen sowie von Fach- und Führungskräften in der Finanzindustrie. Im Rahmen unserer aktuellen Blogserie beleuchten wir die zentralen Anforderungen an zukunftsfähige Prozessarbeit. Die Anforderungen lassen sich auf drei fachliche Dimensionen verdichten:

Prozessgestaltung: Wie werden Prozesse vom Kundennutzen und strategischen Wertbeitrag her aufgebaut?
Prozessdigitalisierung: Wie können Daten und Technologien Prozesse schneller, transparenter, fehlerärmer und skalierbarer machen?
Prozesssteuerung: Wie bleiben Prozesse messbar, lernfähig, leistungsfähig und anpassungsfähig?

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Nach der wertorientierten Prozessgestaltung und der technologischen Befähigung steht in diesem Beitrag die dritte Dimension im Mittelpunkt: die Steuerung von Prozessen als Grundlage dauerhafter Leistungs- und Anpassungsfähigkeit. Die fünfteilige Reihe vertieft die drei fachlichen Dimensionen jeweils in einem eigenen Beitrag, verbindet sie anschliessend in einem Praxisbeitrag und führt die zentralen Erkenntnisse im abschliessenden fünften Beitrag zusammen.

2. Drei zentrale Kompetenzfelder für zukunftsfähige Prozesssteuerung

1. Prozessleistung mit relevanten Kennzahlen messbar machen
Messbarkeit schafft eine gemeinsame Grundlage für die Beurteilung der Prozessleistung. Je nach Prozess können beispielsweise Durchlaufzeit, Kosten, Fehlerquoten, Qualität oder die Einhaltung definierter Standards relevant sein. Die Auswahl der Kennzahlen sollte sich daran orientieren, welche Leistung für Kunden und Organisation tatsächlich entscheidend ist.

Eine Kennzahl ist dabei kein Selbstzweck. Sie sollte eine konkrete Frage beantworten: Wird der Prozess in der erwarteten Geschwindigkeit ausgeführt? Entstehen Fehler oder unnötige Wiederholungen? Werden Ressourcen wirksam eingesetzt? Werden Übergaben und Schnittstellen zuverlässig bewältigt? Erst wenn Kennzahlen mit solchen Fragen verbunden sind, schaffen sie eine belastbare Grundlage für Entscheidungen und die Priorisierung von Verbesserungen.

Entscheidend ist deshalb, wenige, aussagekräftige Kennzahlen mit klaren Definitionen und Verantwortlichkeiten zu verankern. Ein ausgewogenes Kennzahlensystem sollte nicht nur Effizienz abbilden, sondern auch Qualität, Kundennutzen und die Stabilität des Gesamtprozesses berücksichtigen. So wird sichtbar, ob eine lokale Verbesserung tatsächlich zur Leistung der gesamten Wertschöpfungskette beiträgt.

2. Feedbackschleifen und End-to-End-Verantwortung verbinden
Kennzahlen zeigen, wo sich Prozessleistung verändert. Feedback hilft zu verstehen, weshalb dies geschieht und welche Anpassung sinnvoll sein kann. Rückmeldungen aus Kundenkontakten, von Mitarbeitenden, aus Fachbereichen und aus der täglichen Prozessausführung ergänzen die quantitative Sicht um praktische Erfahrungen.

Damit Feedback wirksam wird, braucht es feste Schleifen: Abweichungen werden erkannt, Ursachen werden gemeinsam eingeordnet, Massnahmen werden vereinbart und ihre Wirkung wird erneut überprüft. Process Owner haben dabei eine wichtige verbindende Funktion. Sie betrachten den Prozess über Bereichs- und Systemgrenzen hinweg und sorgen dafür, dass Erkenntnisse nicht an einzelnen Schnittstellen verloren gehen.

Prozesssteuerung sollte deshalb nicht auf die Überwachung einzelner Arbeitsschritte begrenzt werden. Entscheidend ist die Steuerung des End-to-End-Ablaufs. Lokale Verbesserungen können den Gesamtprozess sogar belasten, wenn sie Wartezeiten, Kosten oder Fehler an andere Stellen verschieben. Gemeinsame Kennzahlen, klare Eskalationswege und regelmässige Reviews unterstützen eine Steuerung am Gesamtergebnis.

3. Prozesse iterativ weiterentwickeln und anpassungsfähig halten
Prozessleistung verändert sich, wenn sich Kundenanforderungen, Produkte, Systeme oder Rahmenbedingungen wandeln. Kontinuierliche Verbesserung bedeutet deshalb, Prozesse regelmässig zu überprüfen, Erfahrungen auszuwerten und Anpassungen schrittweise umzusetzen. Agile Methoden und kurze Lernzyklen können dabei unterstützen, Veränderungen früh zu erproben und ihre Wirkung nachvollziehbar zu beurteilen.

Nicht jede Abweichung erfordert eine vollständige Neugestaltung. Häufig geht es um die Anpassung einzelner Prozessschritte, Schnittstellen oder Standards. Gleichzeitig sollten wiederkehrende Abweichungen nicht dauerhaft als Ausnahme behandelt werden. Sie können darauf hinweisen, dass ein Prozess, eine Verantwortlichkeit oder eine zugrunde liegende Annahme weiterentwickelt werden muss.

Entscheidend ist deshalb, kontinuierliche Verbesserung als wiederkehrenden Prozess zu verankern. Dazu gehören priorisierte Massnahmen, definierte Verantwortlichkeiten und eine erneute Messung nach der Umsetzung. So entsteht ein lernfähiger Kreislauf, der die Leistungsfähigkeit erhält und zugleich Anpassungsfähigkeit ermöglicht.

3. Leitplanken für die Operationalisierung

a. Kennzahlen vom Prozesszweck und Wertbeitrag her definieren
Kennzahlen sollten aus dem angestrebten Prozessergebnis abgeleitet werden. Neben Durchlaufzeit, Kosten und Fehlerquoten kann je nach Prozess auch die Qualität des Kundenerlebnisses, die Verlässlichkeit einer Leistung oder die Einhaltung einer Frist relevant sein. Entscheidend ist, dass die Messung die tatsächliche Prozessleistung abbildet und nicht nur die Aktivität einzelner Einheiten.

Klare Definitionen, Datenquellen und Verantwortlichkeiten schaffen Vergleichbarkeit. Werden Kennzahlen regelmässig ausgewertet und mit konkreten Entscheidungen verbunden, können sie Transparenz schaffen und die Priorisierung von Verbesserungen unterstützen.

b. Feedback und Entscheidungen in festen Steuerungsschleifen verankern
Prozesssteuerung sollte nicht erst einsetzen, wenn eine Abweichung grosse Auswirkungen hat. Regelmässige Reviews, strukturierte Rückmeldungen und definierte Eskalationswege helfen, Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. Dabei sollten quantitative Kennzahlen und qualitative Erfahrungen gemeinsam betrachtet werden.

Eine wirksame Steuerung verbindet Beobachtung mit Entscheidung: Was hat sich verändert? Welche Ursache ist wahrscheinlich? Welche Massnahme wird ergriffen? Wer trägt die Verantwortung? Und wann wird überprüft, ob die Massnahme die gewünschte Wirkung erzielt? Dieser Kreislauf übersetzt Erkenntnisse in konkrete Verbesserungen.

c. Kontinuierliche Verbesserung als festen Bestandteil der Prozessarbeit etablieren
Verbesserung sollte weder auf einzelne Projekte noch auf spontane Einzelmassnahmen begrenzt bleiben. Organisationen können dafür priorisierte Verbesserungspipelines, klar definierte Verantwortlichkeiten und wiederkehrende Lernzyklen nutzen. Wichtig ist, dass Erkenntnisse dokumentiert, in Standards übersetzt und bei Bedarf auf weitere Prozessvarianten übertragen werden.

So entsteht eine Verbindung zwischen Stabilität und Anpassungsfähigkeit. Standardisierte Abläufe schaffen Orientierung und Qualität. Iterative Weiterentwicklung stellt sicher, dass diese Standards bei veränderten Anforderungen überprüft und angepasst werden können. Prozesssteuerung hält damit die Verbindung zwischen täglicher Leistung und langfristiger Weiterentwicklung aufrecht.

4. Fazit

Zukunftsfähige Prozesssteuerung macht Leistung sichtbar, verbindet Kennzahlen mit Feedback und übersetzt Erkenntnisse in konkrete Verbesserungen. Sie betrachtet Prozesse nicht als unveränderliche Abläufe, sondern als lernfähige Systeme, deren Qualität im Betrieb immer wieder überprüft und weiterentwickelt wird.

Organisationen, die relevante Kennzahlen definieren, Feedbackschleifen verankern und klare End-to-End-Verantwortung schaffen, stärken ihre Fähigkeit, Abweichungen früh zu erkennen und Verbesserungen wirksam umzusetzen. So können Prozesse leistungsfähig bleiben, ohne ihre Anpassungsfähigkeit zu verlieren.

Prozesssteuerung bildet damit die Verbindung zwischen Gestaltung, Digitalisierung und kontinuierlicher Weiterentwicklung. Gut gestaltete Prozesse schaffen die strukturelle Grundlage, Daten und Technologien ermöglichen mehr Transparenz und Automatisierung, und wirksame Steuerung sorgt dafür, dass die Prozessleistung dauerhaft überprüft und verbessert wird.

Der nächste Beitrag richtet den Blick auf die praktische Umsetzung dieser drei Dimensionen. Im Praxisbeitrag von Kevin Schneebeli steht die Frage im Mittelpunkt, wie zukunftsfähige Prozessarbeit in konkreten organisationalen Zusammenhängen wirksam werden kann.

Für einen strategischen Dialog an den Potenzialen für Ihre Organisation freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.

Prof. Dr. Bernhard Koye

Academic Director am SNGFI. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen in der Finanzbranche mit Fokus auf den Praxistransfer.

Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.

Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.

Kevin Schneebeli

Leitung „NextGen Finance“ am SNGFI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung.

Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education.

Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.