Blog – Future Process Impact (4/5) | Zukunftsfähige Prozessarbeit in der Praxis

Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye und Kevin Schneebeli

In der Praxis zeigt sich Prozessqualität dort, wo Kunden warten, Informationen fehlen oder Mitarbeitende Schwächen mit manuellen Umwegen ausgleichen. Ein digitaler Antrag, ein dokumentierter Ablauf oder eine erfüllte Abteilungskennzahl sagen deshalb noch wenig über das Gesamtergebnis aus. Entscheidend ist, ob Gestaltung, Digitalisierung und Steuerung im tatsächlichen Betrieb zusammenwirken.

Dieser Praxisbeitrag verbindet die drei Dimensionen anhand konkreter Situationen aus Kundenaufnahme, Freigabe und Service. Er zeigt, wie Organisationen den tatsächlichen Ablauf verstehen, Reibungsverluste gezielt bearbeiten und Veränderungen so umsetzen, dass ihre Wirkung überprüfbar und im Betrieb verankert bleibt.

1. Prozessarbeit beginnt beim tatsächlichen Ablauf

Ein Prozessmodell beschreibt den vorgesehenen Weg. Im Alltag entstehen daneben Rückfragen, zusätzliche Prüfungen, manuelle Übertragungen und Sonderfälle. Wer diese Realität verstehen will, sollte abgeschlossene, verzögerte und abgebrochene Vorgänge vom ersten Kontakt bis zum jeweiligen Ergebnis nachvollziehen. Für jeden Fall wird sichtbar gemacht, wann tatsächlich gearbeitet wurde, wann er wartete und wodurch Nacharbeit entstand.

Systemdaten zeigen Bearbeitungsstände und Zeitpunkte. Gespräche mit Mitarbeitenden erklären, weshalb ein Vorgang liegen bleibt oder eine Excel-Liste neben dem offiziellen System benötigt wird. Beides gehört zusammen: Daten machen wiederkehrende Muster sichtbar, während die operative Erfahrung hilft, deren Ursachen einzuordnen. Gerade Tätigkeiten ausserhalb der erfassten Systeme müssen dabei gezielt berücksichtigt werden.

Das Swiss NextGen Finance Institute (SNGFI) erforscht die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsmodellen sowie von Fach- und Führungskräften in der Finanzindustrie. Im Rahmen unserer aktuellen Blogserie beleuchten wir die zentralen Anforderungen an zukunftsfähige Prozessarbeit. Die Anforderungen lassen sich auf drei fachliche Dimensionen verdichten:

Prozessgestaltung: Wie werden Prozesse vom Kundennutzen und strategischen Wertbeitrag her aufgebaut?
Prozessdigitalisierung: Wie können Daten und Technologien Prozesse schneller, transparenter, fehlerärmer und skalierbarer machen?
Prozesssteuerung: Wie bleiben Prozesse messbar, lernfähig, leistungsfähig und anpassungsfähig?

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Der erste Beitrag behandelt wertorientierte Prozessgestaltung, der zweite die technologische Befähigung und der dritte die messbare, lernfähige Prozesssteuerung. Dieser vierte Beitrag führt die Grundlagen in der praktischen Umsetzung zusammen. Der abschliessende fünfte Beitrag verdichtet die Erkenntnisse der Reihe zu übergreifenden Leitlinien.

2. Drei zentrale Praxisfelder für zukunftsfähige Prozessarbeit

1. Kundenaufnahme durchgängig gestalten
Bei einer Kundenaufnahme werden Angaben beispielsweise zunächst im Kontaktformular erfasst, anschliessend in das CRM übertragen und für die fachliche Prüfung erneut zusammengestellt. Fehlende Unterlagen werden über verschiedene E-Mails angefordert. Kunden reichen Dokumente mehrfach ein, während Vertrieb und Prüfung mit unterschiedlichen Informationsständen arbeiten. Das Problem liegt dann im Zusammenspiel von Daten, Übergaben und Verantwortung.

Eine wirksame Verbesserung beginnt damit, die benötigten Angaben und Unterlagen für den jeweiligen Fall zu klären. Daten werden einmal erfasst und den zuständigen Stellen verfügbar gemacht. Eine Vollständigkeitsprüfung zeigt fehlende Angaben bereits bei der Eingabe an. Zusätzliche Anforderungen werden abhängig von Produkt oder Risikoprofil ausgelöst. Ein gemeinsamer Status benennt die fehlende Unterlage, die zuständige Stelle und den nächsten Schritt. Kunden erhalten eine gebündelte Nachforderung. Erforderliche fachliche oder regulatorische Prüfungen bleiben verbindlich eingebunden.

Ob die Lösung wirkt, zeigt sich an der Zeit von der ersten Einreichung bis zur nutzbaren Freigabe, am Anteil ohne Nachforderung abgeschlossener Fälle und an der Zahl wiederholter Kundenkontakte. Die Messung beginnt bewusst vor der Vollständigkeit der Unterlagen, damit die Verbesserung auch den Aufwand für Kunden und die vorgelagerten Rückfragen erfasst.

2. Freigaben vereinfachen und Technologie gezielt einsetzen
In einem Freigabeprozess wird ein Antrag digital eingereicht, danach jedoch per E-Mail weitergeleitet. Mehrere Personen prüfen dieselben Angaben, Rückfragen laufen ausserhalb des Systems und bei Abwesenheit bleibt der Vorgang liegen. Wird lediglich die Weiterleitung automatisiert, bestehen doppelte Prüfungen und unklare Entscheidungskompetenzen weiter.

Zunächst muss geklärt werden, welche Prüfung welchen Zweck erfüllt und wer entscheiden darf. Gleichartige Kontrollen können zusammengeführt werden, soweit fachliche Anforderungen dies zulassen. Ein möglicher Ablauf: Der Antrag wird anhand definierter Schwellenwerte der zuständigen Person zugewiesen. Bei Abwesenheit übernimmt die hinterlegte Vertretung. Bleibt die Entscheidung über eine festgelegte Frist hinaus offen, wird der Vorgang eskaliert. Freigaben und Rückfragen werden direkt im Workflow dokumentiert, damit Entscheidung, Status und Begründung für die nachfolgenden Stellen nachvollziehbar bleiben.

Bei dokumentenintensiven Anträgen kann KI Informationen aus Unterlagen extrahieren und zur Prüfung vorbereiten. Dafür müssen benötigte Felder, Qualitätsanforderungen und der Umgang mit widersprüchlichen Angaben feststehen. Fehlende oder unsichere Ergebnisse werden zur fachlichen Prüfung vorgelegt; die zugrunde liegende Unterlage bleibt einsehbar. Ob der Einsatz sinnvoll ist, zeigt sich am Gesamtaufwand einschliesslich Kontrolle und Korrektur sowie an der Qualität der anschliessenden Entscheidung.

3. Serviceleistung über Bereichsgrenzen hinweg steuern
In einem Serviceprozess beantwortet die erste Einheit eine Anfrage fristgerecht und übergibt sie an einen Fachbereich. Dort beginnt eine neue Bearbeitungsfrist. Beide Einheiten erfüllen ihre Vorgaben, während der Kunde weiterhin auf die Lösung wartet. Die lokale Messung verdeckt Liegezeiten und wiederholte Übergaben.

Eine durchgängige Fallnummer verbindet die Bearbeitungsschritte. Gemessen wird vom Eingang der Anfrage bis zur tatsächlichen Lösung. Eine verlässliche Übergabe benennt die übernehmende Stelle, die benötigten Informationen und die nächste Frist. Bis zur bestätigten Übernahme bleibt die abgebende Stelle für die Weiterleitung verantwortlich. Process Owner betrachten offene Fälle über Bereichsgrenzen hinweg und benötigen die Befugnis, mit den beteiligten Stellen Prioritäten und Eskalationen zu klären.

Neben der gesamten Lösungszeit sollte auch betrachtet werden, wie häufig Fälle wieder geöffnet werden. Eine schnellere Schliessung schafft wenig Nutzen, wenn das Anliegen ungelöst bleibt. In gemeinsamen Reviews werden wiederkehrende Rückfragen mit Kundenfeedback und Erfahrungen der Mitarbeitenden abgeglichen. So lässt sich entscheiden, ob beispielsweise die Übergabeinformationen ergänzt, Zuständigkeiten präzisiert oder Bearbeitungsregeln angepasst werden müssen.

3. Leitplanken für die Operationalisierung

a. Veränderungen in einem klar abgegrenzten Ablauf erproben
Ein Pilot sollte einen überschaubaren, aber vollständigen Ablauf umfassen, beispielsweise eine Kundenaufnahme für ein bestimmtes Produkt. Vor der Umsetzung werden Ausgangswerte, Zielwirkung und Qualitätsanforderungen festgelegt. Normale Fälle und relevante Ausnahmen gehören in die Erprobung. Fachbereich, operative Mitarbeitende und IT entwickeln die Lösung gemeinsam; erforderliche Kontrollfunktionen werden früh einbezogen.

b. Umsetzung und Wirkung unter vergleichbaren Bedingungen prüfen
Damit Vorher und Nachher vergleichbar sind, müssen die Durchlaufzeiten zwischen denselben Start- und Endpunkten gemessen werden. Fallmix und Volumen sind dabei zu berücksichtigen. Kürzere Durchlaufzeiten müssen zusammen mit Nacharbeit, Fehlern und dem Aufwand anderer beteiligter Stellen beurteilt werden. Für den breiteren Einsatz wird festgelegt, welche Ergebnisse der Pilot erreichen muss. Dazu gehören auch klare Zuständigkeiten für Störungen, ein erprobter Umgang mit Ausnahmen und ein Ersatzablauf bei Systemausfall.

c. Verbesserung nach der Einführung weiterführen
Nach der Einführung werden Kennzahlen und Rückmeldungen regelmässig gemeinsam ausgewertet. Verbesserungen werden nach Kundennutzen, Aufwand und Risiko priorisiert. Für jede Massnahme werden Verantwortung, Termin und erneute Wirkungsprüfung festgelegt. Wiederkehrende Ausnahmen fliessen in die Weiterentwicklung des Standards ein. Erst wenn Ablauf, Datenqualität und Zuständigkeiten belastbar funktionieren, werden die erprobten Bausteine auf weitere Varianten übertragen.

4. Fazit

Zukunftsfähige Prozessarbeit verbindet das angestrebte Ergebnis mit dem tatsächlichen Ablauf. Die Praxisbeispiele zeigen, wie Gestaltung, Digitalisierung und Steuerung ineinandergreifen: Eine durchgängige Kundenaufnahme reduziert Rückfragen. Klare Freigabewege verbinden Automatisierung mit nachvollziehbaren Entscheidungen. Eine gemeinsame Serviceverantwortung macht Wartezeiten zwischen Bereichen sichtbar und bearbeitbar.

Operative Wirkung entsteht, wenn Verbesserungen die gesamte Leistungskette erreichen und im Alltag bestehen. Dafür müssen Organisationen Veränderungen an konkreten Fällen erproben, Geschwindigkeit, Qualität und Aufwand gemeinsam beurteilen und die Verantwortung für den Gesamtprozess verankern. Wenn Erkenntnisse anschliessend in verbindliche Standards und überprüfbare Massnahmen einfliessen, wird Prozessverbesserung zu einer dauerhaften organisationalen Fähigkeit.

Der abschliessende fünfte Beitrag führt die Erkenntnisse aus Prozessgestaltung, Prozessdigitalisierung, Prozesssteuerung und Praxis zusammen und verdichtet sie zu übergreifenden Leitlinien für zukunftsfähige Prozessarbeit.

Für einen strategischen Dialog zu den Potenzialen für Ihre Organisation freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.

Prof. Dr. Bernhard Koye

Academic Director am SNGFI. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen in der Finanzbranche mit Fokus auf den Praxistransfer.

Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.

Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.

Kevin Schneebeli

Leitung „NextGen Finance“ am SNGFI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung.

Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education.

Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.