Blog – Future Process Impact (5/5) | Core Guidelines für zukunftsfähige Prozessarbeit

Blogartikel von Prof. Dr. Bernhard Koye & Kevin Schneebeli

1. Zukunftsfähige Prozessarbeit entsteht im Zusammenspiel

Wie müssen Prozesse gestaltet, digitalisiert und gesteuert werden, damit sie dauerhaft relevanten Kundennutzen und strategischen Wertbeitrag schaffen? Die ersten drei Beiträge dieser Blogserie haben diese Frage aus unterschiedlichen, sich ergänzenden Perspektiven beleuchtet. Wertorientierte Prozessgestaltung richtet Abläufe konsequent am Kundennutzen und strategischen Wertbeitrag aus. Prozessdigitalisierung nutzt Daten und Technologien, um Transparenz, Automatisierung und Skalierbarkeit zu ermöglichen. Prozesssteuerung verbindet relevante Kennzahlen, systematisches Feedback und klare Verantwortlichkeiten mit kontinuierlicher Verbesserung. Der abschliessende Beitrag führt diese drei Dimensionen zu einem ganzheitlichen Verständnis zukunftsfähiger Prozessarbeit zusammen und leitet daraus übergeordnete Core Guidelines für die organisationale Praxis ab.

Das Swiss NextGen Finance Institute (SNGFI) erforscht die Leitplanken für die Zukunftsfähigkeit von Finanzdienstleistern und von Fach- und Führungskräften der Finanzindustrie. Im Rahmen unserer Blogserie haben wir drei fachliche Dimensionen zukunftsfähiger Prozessarbeit betrachtet:

Prozessgestaltung: Wie werden Prozesse vom Kundennutzen und strategischen Wertbeitrag her aufgebaut?
Prozessdigitalisierung: Wie können Daten und Technologien Prozesse schneller, transparenter, fehlerärmer und skalierbarer machen?
Prozesssteuerung: Wie bleiben Prozesse messbar, lernfähig, leistungsfähig und anpassungsfähig?

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Der vierte Beitrag hat anhand von Kundenaufnahme, Freigabe und Service gezeigt, wie diese Dimensionen in der Praxis zusammenwirken. Der abschliessende Beitrag verdichtet die Erkenntnisse zu übergreifenden Leitplanken für zukunftsfähige Prozessarbeit.

2. Wertorientierte Prozessgestaltung schafft Richtung

Zukunftsfähige Prozessarbeit orientiert sich konsequent am angestrebten Ergebnis und dem damit verbundenen Wertbeitrag. Im Mittelpunkt steht die Frage, welchen konkreten Nutzen ein Prozess für Kunden schaffen soll, wie er zur Erreichung strategischer Ziele beiträgt und welche Ergebnisse für Kunden und Organisation tatsächlich relevant sind. Erst auf dieser Grundlage werden Prozessaktivitäten, Entscheidungswege, Informationsflüsse und Schnittstellen so gestaltet, dass sie das angestrebte Ergebnis wirksam unterstützen.

Eine konsequente End-to-End-Perspektive stellt sicher, dass einzelne Prozessschritte und beteiligte Funktionen auf das übergeordnete Gesamtergebnis ausgerichtet sind. Process Owner übernehmen dabei die bereichsübergreifende Verantwortung für die Prozessleistung, koordinieren Schnittstellen und lösen Zielkonflikte zwischen lokalen Optimierungszielen und der Gesamtleistung des Prozesses. Dadurch wird verhindert, dass Verbesserungen in einzelnen Organisationseinheiten lediglich zu einer Verlagerung von Wartezeiten, Kosten oder Risiken in andere Prozessbereiche führen.

Wertorientierte Prozessgestaltung erfordert zugleich eine ausgewogene Verbindung von Standardisierung und Anpassungsfähigkeit. Einheitliche, stabile Kernprozesse gewährleisten eine verlässliche Prozessqualität und schaffen die Voraussetzungen für Effizienz und Skalierbarkeit. Ergänzend ermöglichen modular gestaltete Prozessvarianten, unterschiedliche Kundenanforderungen, Produkte, regionale Besonderheiten oder Risikoprofile gezielt zu berücksichtigen, ohne die Konsistenz und Leistungsfähigkeit des Gesamtprozesses zu beeinträchtigen.

Wertorientierte Prozessgestaltung bildet damit die strategische und strukturelle Grundlage für eine wirksame Prozessdigitalisierung und Prozesssteuerung. Sie definiert die angestrebten Ergebnisse, schafft Klarheit über Verantwortlichkeiten und legt fest, welche Dimensionen der Prozessleistung transparent gemacht, systematisch überprüft und kontinuierlich verbessert werden sollen. Dadurch erhalten Digitalisierung und Steuerung eine gemeinsame Ausrichtung am Kundennutzen und strategischen Wertbeitrag.

3. Prozessdigitalisierung macht Leistung beeinflussbar

Zukunftsfähige Prozessdigitalisierung zielt darauf ab, Transparenz über tatsächliche Abläufe zu schaffen, geeignete Automatisierungspotenziale zu erschliessen und die Prozessleistung gezielt zu verbessern. Im Mittelpunkt stehen dabei jene Bereiche, in denen Geschwindigkeit, Qualität, Fehlerreduktion und Skalierbarkeit einen relevanten Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Voraussetzung dafür ist ein fundiertes Verständnis der tatsächlichen Prozessausführung, einschliesslich bestehender Abweichungen und Verbesserungspotenziale.

System- und Ereignisdaten sowie die Erfahrungen der Mitarbeitenden ermöglichen einen differenzierten Einblick in die tatsächliche Prozessausführung. Sie machen Bearbeitungsstände, Wartezeiten, Prozessvarianten, Medienbrüche und wiederkehrende Abweichungen sichtbar. Methoden wie Process Mining unterstützen diese Analyse, indem sie tatsächliche Prozessabläufe anhand von Ereignisdaten rekonstruieren und Abweichungen vom vorgesehenen Prozessmodell aufzeigen. Entscheidend ist jedoch, die gewonnenen Erkenntnisse nicht auf die reine Datenauswertung zu beschränken, sondern sie systematisch in fundierte Entscheidungen und konkrete Prozessverbesserungen zu überführen.

Technologien wie Robotic Process Automation (RPA), künstliche Intelligenz, Low-Code- und No-Code-Plattformen sowie geeignete Systemschnittstellen eröffnen vielfältige Möglichkeiten, Prozesse zu automatisieren, die Informationsverfügbarkeit zu verbessern und die Skalierbarkeit zu erhöhen. Entscheidend ist jedoch nicht der Einsatz einzelner Technologien, sondern deren gezielte Auswahl anhand der angestrebten Prozesswirkung und ihre Integration in eine konsistente digitale Prozessarchitektur. Erst wenn Daten, Systeme, Verantwortlichkeiten und Prozessschritte aufeinander abgestimmt sind, können digitale Lösungen den gesamten Prozess wirksam unterstützen, anstatt lediglich einzelne Aktivitäten zu optimieren.

Prozessdigitalisierung führt somit nicht automatisch zu einer höheren Prozessleistung. Ihr Wert entsteht erst, wenn die gewonnene Transparenz genutzt wird, um Abläufe gezielt zu verbessern, geeignete Automatisierungspotenziale auszuschöpfen und erfolgreiche digitale Lösungen auf weitere Prozessvarianten zu übertragen. Entscheidend bleibt dabei die nachweisbare Wirkung auf den Kundennutzen und die Leistungsfähigkeit des Gesamtprozesses.

4. Prozesssteuerung macht Leistung lernfähig

Zukunftsfähige Prozesssteuerung stellt sicher, dass Veränderungen und Abweichungen im laufenden Betrieb systematisch erkannt, hinsichtlich ihrer Ursachen und Auswirkungen bewertet und in gezielte Verbesserungsmassnahmen überführt werden. Grundlage dafür bilden aussagekräftige Kennzahlen, die konsequent am Prozesszweck und dem angestrebten Wertbeitrag ausgerichtet sind. Welche Leistungsdimensionen dabei im Vordergrund stehen, hängt vom jeweiligen Prozess ab. Durchlaufzeiten, Kosten, Qualität, Fehlerquoten und Kundennutzen sind entsprechend ihrer Relevanz für das angestrebte Prozessergebnis zu gewichten.

Kennzahlen allein ermöglichen jedoch noch keine wirksame Prozesssteuerung. Erst die systematische Verbindung quantitativer Leistungsdaten mit qualitativen Rückmeldungen aus Kundenkontakten, von Mitarbeitenden und aus der operativen Prozessausführung schafft die Grundlage, Abweichungen fundiert einzuordnen, Ursachen zu identifizieren und geeignete Verbesserungsmassnahmen abzuleiten. In regelmässigen Steuerungszyklen werden diese Erkenntnisse bewertet, konkrete Massnahmen beschlossen und deren tatsächliche Wirkung anhand relevanter Leistungsindikatoren überprüft.

Eine konsequente End-to-End-Verantwortung stellt sicher, dass sich die Prozesssteuerung am Gesamtergebnis und nicht an isolierten Leistungszielen einzelner Organisationseinheiten orientiert. Gemeinsame Kennzahlen, klar definierte Eskalationswege und regelmässige Prozessreviews schaffen Transparenz über bereichsübergreifende Abhängigkeiten und ermöglichen es, Zielkonflikte frühzeitig zu erkennen und gezielt zu bearbeiten. Wiederkehrende Abweichungen werden dabei systematisch analysiert und die gewonnenen Erkenntnisse in die Weiterentwicklung von Prozessabläufen, Verantwortlichkeiten und Standards überführt.

Prozesssteuerung verbindet damit systematische Leistungsmessung, kontinuierliches Feedback und wirksame Entscheidungen zu einem organisationalen Lernkreislauf. Dieser ermöglicht es, die Stabilität und Verlässlichkeit bestehender Prozesse zu sichern und gleichzeitig ihre Anpassungsfähigkeit unter veränderten Anforderungen kontinuierlich weiterzuentwickeln.

5. Das Zusammenspiel entscheidet

In der organisationalen Praxis werden Prozessgestaltung, Prozessdigitalisierung und Prozesssteuerung häufig als voneinander getrennte Aufgaben betrachtet. Eine wertorientierte Prozessgestaltung ohne Transparenz über die tatsächliche Prozessausführung bleibt jedoch auf Annahmen angewiesen. Digitalisierung ohne klar definiertes Prozessziel birgt das Risiko, bestehende Ineffizienzen und Komplexität lediglich zu automatisieren und zu skalieren. Ebenso kann eine Prozesssteuerung ohne eindeutige Verantwortlichkeiten zwar Abweichungen sichtbar machen, deren Ursachen jedoch nicht konsequent in wirksame Entscheidungen und Verbesserungen überführen.

Zukunftsfähige Prozessarbeit erfordert deshalb, Prozessgestaltung, Prozessdigitalisierung und Prozesssteuerung als integriertes Gesamtsystem zu verstehen und konsequent auf eine gemeinsame Prozesswirkung auszurichten. Das angestrebte Ergebnis und der damit verbundene Wertbeitrag bestimmen die Richtung der Prozessgestaltung. Daten und Technologien schaffen Transparenz über tatsächliche Abläufe und ermöglichen deren gezielte Verbesserung. Relevante Kennzahlen, systematisches Feedback und klare Verantwortlichkeiten stellen schliesslich sicher, dass gewonnene Erkenntnisse in fundierte Entscheidungen und kontinuierliche Verbesserungen überführt werden.

Dieses Zusammenspiel folgt jedoch keiner linearen Abfolge, sondern einem kontinuierlichen Entwicklungs- und Lernprozess. Erkenntnisse aus der Prozesssteuerung können Anpassungen an der bestehenden Prozessgestaltung erforderlich machen. Neue Daten und Automatisierungsmöglichkeiten aus der Digitalisierung können wiederum Veränderungen von Abläufen und Verantwortlichkeiten anstossen. Gleichzeitig können veränderte Kundenanforderungen dazu führen, dass Prozessvarianten, organisatorische Zuständigkeiten oder eingesetzte Technologien neu ausgerichtet werden müssen. Die drei Dimensionen beeinflussen sich somit wechselseitig und entwickeln sich im Zusammenspiel kontinuierlich weiter.

Der vierte Beitrag dieser Blogserie hat anhand der Praxisbeispiele Kundenaufnahme, Freigabe und Service verdeutlicht, wie Prozessgestaltung, Prozessdigitalisierung und Prozesssteuerung ineinandergreifen. In allen drei Anwendungsfeldern zeigt sich dieselbe grundlegende Wirkungslogik: Zunächst wird das angestrebte Prozessergebnis definiert und der tatsächliche Ablauf analysiert. Darauf aufbauend werden gezielte Veränderungen erprobt und ihre Auswirkungen systematisch überprüft. Entscheidend für eine nachhaltige Verbesserung ist schliesslich, die gewonnenen Erkenntnisse in verbindliche Prozessstandards, klare Verantwortlichkeiten und die kontinuierliche Weiterentwicklung der Abläufe zu überführen.

6. Drei Core Guidelines für zukunftsfähige Prozessarbeit

Aus der integrierten Betrachtung von Prozessgestaltung, Prozessdigitalisierung und Prozesssteuerung sowie den Erkenntnissen ihrer praktischen Anwendung lassen sich drei übergeordnete Core Guidelines ableiten. Sie verdichten die zentralen Erkenntnisse dieser Blogserie zu handlungsleitenden Prinzipien für eine wirksame und zukunftsfähige Prozessarbeit.

1. Prozessarbeit vom angestrebten Ergebnis und Wertbeitrag her denken
Kundennutzen und strategischer Wertbeitrag müssen den konsequenten Ausgangspunkt jeder Prozessinitiative bilden. Bevor Organisationen einzelne Prozessschritte gestalten, Technologien auswählen oder Leistungskennzahlen definieren, gilt es zu klären, welche konkreten Ergebnisse für Kunden und Organisation erreicht werden sollen und welchen Beitrag der Prozess zur strategischen Zielerreichung leistet. Diese konsequente Ergebnisorientierung schafft eine gemeinsame Grundlage, um Prozessgestaltung, Prozessdigitalisierung und Prozesssteuerung zielgerichtet auf nachhaltige Wertschöpfung auszurichten.

2. Gestaltung, Digitalisierung und Steuerung als integriertes System ausrichten
Zukunftsfähige Prozessarbeit erfordert eine konsequente Integration von Prozessgestaltung, Prozessdigitalisierung und Prozesssteuerung. Die Prozessgestaltung definiert die Wertschöpfungslogik, gestaltet Abläufe und schafft Klarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten. Die Prozessdigitalisierung ermöglicht Transparenz, systemübergreifende Integration und gezielte Automatisierung. Die Prozesssteuerung verbindet relevante Kennzahlen, systematisches Feedback und fundierte Entscheidungen mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung. Entscheidend ist, dass alle drei Dimensionen auf ein gemeinsames Prozessergebnis ausgerichtet sind und Veränderungen stets hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf das Gesamtsystem betrachtet werden.

Diese Wechselwirkungen zeigen sich insbesondere bei technologischen und organisatorischen Veränderungen. Der Einsatz neuer Technologien kann bestehende Prozessschritte, Informationsanforderungen und Verantwortlichkeiten grundlegend verändern. Neue Erkenntnisse aus der Leistungsmessung können wiederum aufzeigen, dass Prozessziele, Schnittstellen oder Abläufe angepasst werden müssen. Zukunftsfähige Prozessarbeit berücksichtigt deshalb nicht nur die unmittelbare Wirkung einzelner Massnahmen, sondern auch deren Auswirkungen auf die gesamte Prozessarchitektur und das Zusammenspiel der beteiligten Funktionen.

3. Kontinuierliche Verbesserung als organisationale Fähigkeit verankern
Kontinuierliche Prozessverbesserung erfordert ein systematisches Vorgehen, bei dem Veränderungen zunächst in klar abgegrenzten Prozessbereichen erprobt, ihre Auswirkungen unter vergleichbaren Bedingungen überprüft und erfolgreiche Ansätze schrittweise auf weitere Prozessvarianten übertragen werden. Entscheidend ist dabei eine ganzheitliche Wirkungsbewertung, die neben Geschwindigkeit und Qualität auch den tatsächlichen Kundennutzen, den erforderlichen Ressourceneinsatz sowie die damit verbundenen Risiken berücksichtigt. So wird sichergestellt, dass Verbesserungen nicht nur einzelne Leistungskennzahlen optimieren, sondern einen nachhaltigen Beitrag zur Gesamtprozessleistung leisten.

Die nachhaltige Wirkung von Prozessverbesserungen entscheidet sich nicht allein bei ihrer Einführung, sondern insbesondere in der anschliessenden organisationalen Verankerung. Dafür braucht es weiterhin aussagekräftige Kennzahlen, systematische Rückmeldungen, klar definierte Verantwortlichkeiten und regelmässige Überprüfungen der tatsächlich erzielten Prozesswirkung. Wiederkehrende Abweichungen und neue Erkenntnisse aus der operativen Praxis müssen konsequent in die Anpassung bestehender Abläufe und Standards einfliessen. Auf diese Weise wird kontinuierliche Prozessverbesserung nicht als zeitlich begrenzte Initiative verstanden, sondern als dauerhafte organisationale Fähigkeit etabliert.

7. Fazit

Zukunftsfähige Prozessarbeit entsteht durch das systematische Zusammenspiel dreier zentraler Dimensionen. Wertorientierte Prozessgestaltung schafft die strategische und strukturelle Grundlage, indem sie Abläufe konsequent am Kundennutzen und dem angestrebten Wertbeitrag ausrichtet. Prozessdigitalisierung erhöht die Transparenz über tatsächliche Abläufe und erschliesst Potenziale für Automatisierung, Integration und Skalierbarkeit. Prozesssteuerung macht die erzielte Leistung messbar, verbindet Kennzahlen und Feedback mit fundierten Entscheidungen und ermöglicht eine kontinuierliche Weiterentwicklung. Erst im Zusammenspiel dieser Dimensionen entsteht die Fähigkeit, Prozesse nicht nur effizient zu gestalten, sondern ihre Leistungsfähigkeit auch unter veränderten Rahmenbedingungen dauerhaft sicherzustellen.

Die praktische Anwendung verdeutlicht, dass nachhaltige Prozessverbesserungen erst durch das konsequente Zusammenspiel dieser drei Dimensionen entstehen. Organisationen müssen zunächst das angestrebte Prozessergebnis definieren und die tatsächlichen Abläufe verstehen, bevor sie geeignete Technologien, Steuerungsgrössen und Verbesserungsmassnahmen auswählen. Veränderungen sind anschliessend gezielt zu erproben und hinsichtlich ihrer tatsächlichen Wirkung zu überprüfen. Entscheidend ist schliesslich, die gewonnenen Erkenntnisse nicht auf einzelne Optimierungsmassnahmen zu beschränken, sondern sie systematisch in Verantwortlichkeiten, verbindliche Prozessstandards und die kontinuierliche Weiterentwicklung der gesamten Prozessleistung zu überführen.

Zukunftsfähigkeit zeigt sich somit nicht in der einmaligen Entwicklung eines vermeintlich perfekten Prozesses, sondern in der dauerhaften organisationalen Fähigkeit, relevante Wertschöpfungspotenziale zu erkennen, Prozesse konsequent an den angestrebten Ergebnissen auszurichten und ihre tatsächliche Leistungsfähigkeit kontinuierlich zu überprüfen. Entscheidend ist, aus neuen Erkenntnissen, veränderten Kundenanforderungen und technologischen Möglichkeiten immer wieder wirksame Verbesserungen abzuleiten und diese nachhaltig in der Organisation zu verankern. Zukunftsfähige Prozessarbeit bedeutet damit nicht, Prozesse einmalig zu optimieren, sondern die Fähigkeit zur kontinuierlichen Anpassung und Verbesserung selbst zu einem festen Bestandteil der organisationalen Wertschöpfung zu machen.

Für einen strategischen Austausch über die Potenziale und Herausforderungen Ihrer Organisation freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

Prof. Dr. Bernhard Koye

Academic Director am SNGFI. Pionier in der Erforschung der Auswirkungen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Menschen in der Finanzbranche mit Fokus auf den Praxistransfer.

Langjährige internationale Erfahrung als Executive, Forscher und Coach in Strategie, Transformation und Innovation sowie in der Begleitung von Top-Management-Teams und Executive Development, u.a. bei einer Schweizer Grossbank und dem Swiss Finance Institute.

Verbindet wissenschaftliche Tiefe mit unternehmerischer Umsetzungskompetenz als Forscher, Coach und Sparringspartner für Entscheidungsträger.

Kevin Schneebeli

Leitung „NextGen Finance“ am SNGFI. Unternehmer, Investor und praxisorientierter Forscher mit Fokus auf Business- und Finanzökosysteme, Strategie, Geschäftsmodelle und zukunftsfähige Wertschöpfung.

Erfahrung als Executive, Strategieberater und Business Developer in Banking, Wealth Management, FinTech, digitaler Transformation und Innovation sowie in Forschung und Executive Education.

Verbindet unternehmerische Umsetzungskompetenz mit strategischer Weitsicht als Sparringspartner für Unternehmer, Investoren und Entscheidungsträger.